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Le burnout met en danger la construction de votre entreprise

Si vous souhaitez bâtir une entreprise ultra-rentable,
en vous appuyant sur une équipe talentueuse,
il est particulièrement important de maitriser parfaitement la gestion de stress
et surtout d’être en capacité de le reconnaitre chez vos collaborateurs.

Pourquoi le burnout met en danger la construction de votre entreprise ?

1 – Les causes organisationnelles

causes organisationnelles
causes organisationnelles
L’organisation des tâches et des rôles sera toujours un enjeu majeur pour les entreprises talentueuses ambitionnant de devenir les leadeurs de leur marché.
La construction d’une équipe basée sur la montée en compétences des salariés en fonction de fiches de postes préalablement définies fut un modèle longtemps utilisé par les entreprises françaises et plus encore dans les grands groupes.
Seulement ce modèle part d’un postulat qui sans être totalement faux est loin d’être ultra-performant, et qui peut même aller jusqu’à générer du stress.
Qui n’as en effet, jamais entendu parler de tel excellent technicien, qui au détour d’une promotion se retrouve en situation de management, puis en burnout ! Cette situation encore trop fréquente est l’une des conséquences de ce type de croyance.
Lorsque les causes sont liées à l’organisation du travail, cela signifie simplement que l’accumulation des tâches à réaliser par un salarié s’accompagne d’une ou de plusieurs sources de tensions qui sont autant des facteurs aggravant le risque de burnout.
Ces tensions peuvent être professionnelles c’est à dire attachées à des problèmes liés au contenu du travail ou à la qualité de celui-ci. Elles peuvent être d’origine psychologique, interpersonnelle ou encore physique (comme par exemple un openspace bruyant ou un espace de travail qui vibre au passage d’un métro sous terrain).
Par exemple : l’accumulation des demandes urgentes à traiter accompagnée de difficultés relationnelles avec un chef de service, ou du sentiment d’être continuellement en retard dans son travail.
Comme dynamiseur de talent, je postule qu’il est plus rentable pour une entreprise de bâtir une équipe autour des Ikigai des collaborateurs.
 Ce qui n’exclue pas, bien entendu, le fait de choisir ces talents en fonction de besoins préalablement définis en lien avec la stratégie de l’entreprise.

2 – Les causes personnelles

mental d’acier
mental d’acier
C’est ici le collaborateur lui-même qui est en situation de souffrance, par exemple en raison d’une place trop important donnée à son travail. Il ou elle n’arrive plus à relativiser, à prendre du recul, etc.
Les personnes souffrant de manque de confiance en elles-mêmes, ou ayant le complexe de l’imposteur peuvent également se sentir en danger et augmenter considérablement leur stress d’être licencié ou de perdre leur travail.
Les professionnels consciencieux et ayant une éthique forte sont plus sensible au risque de burnout que les autres.
Voici quelques caractéristiques des personnalités les plus à risque :
  • Besoin de contrôler son environnement,
  • Besoin de se rassurer et de sécurité,
  • Forte éthique,
  • Les personnes hyperactives, énergiques et productives,
  • Personnalité ayant du mal à gérer la frustration,
  • Personnalité consciencieuse,
  • Personnalité impatiente,
  • ​Etc.
Il peut également arriver qu’un collaborateur vive une situation personnelle difficile ou compliquée : maladie d’un enfant ou d’un conjoint, deuil imprévu, phase de dépression, séparation, problème financier inconnu de l’entreprise etc.
Toutes ces situations personnelles, contribuent à fragiliser la confiance en soi et augmentent les sources de tensions dans la vie des personnes concernées. Il leurs est alors plus en difficulté pour gérer correctement leur stress.
L’entreprise à un devoir de soutien et de tolérance vis-à-vis de ses situations particulières et de prudence dans l’organisation de l’emploi du temps et du management de ces collaborateurs, afin de ne pas aggraver leur situation.

3 – Les causes managériales

causes manageriales
causes manageriales
Certains types de managements sont particulièrement malsains et produisent une augmentation du risque de burnout pour les personnes qui les subissent, par exemple :
  • L’absence de reconnaissance et ou de stimulation,
  • L’humiliation,
  • La maltraitance,
  • Le copinage,
  • Le harcèlement moral ou sexuel,
  • Le management par le stress,
  • Le management par objectifs irréalistes,
  • Le manager hyper contrôlant qui vérifie en permanence le travail de ses subalternes, sans leur laisser de marge de manœuvre ou d’autonomie dans l’exercice de leur profession.
  • Le manque de communication,
  • Le manque de vision stratégique,
  • ​Etc.
Le manageur qui, sous prétexte de mettre la pression et un peu de stress à ses collaborateurs, s’autorise à les maltraiter en les inondant d’emails pour leur rappeler que les objectifs ne sont pas atteints, ou qu’il est nécessaire de donner un coup de collier pour être dans les clous… et ceci à n’importe quel moment du jour ou de la nuit.
Celui qui considère ses collaborateurs comme interchangeables et qui du coup leur accordent peu de considération humaine ou encore celui qui ne distribue que du feedback négatif sans jamais en donner de positif.
Ceux-là sont des managers potentiellement toxiques pour leurs subalternes et qui au final augmentent considérablement les coûts de l’entreprise à cause du nombre croissant d’arrêts maladies qu’ils provoquent.
Ces types de management sont un vrai fléau pour les dirigeants d’entreprises ambitionnant de construire une organisation rentable et efficiente.
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L’accumulation des causes conduit au burnout

accumulation des causes conduit au burnout
accumulation des causes conduit au burnout
Il arrive également, dans un contexte économique difficile comme c’est actuellement le cas, qu’une accumulation de ces différentes causes augmente encore les risques psychosociaux.
Exemple : une entreprise en difficulté qui en demande toujours plus à des employés qui ont des difficultés personnelles ou qui sont particulièrement consciencieux, et qui en plus, ont affaire avec un manager toxique.
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Pierre COCHETEUX
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